一店兩制，顯然就是一個店鋪，兩種制度。其實是公開依托傳統(tǒng)資源進行遷徙。我們在最近兩年的社區(qū)級的店鋪考察中已經非常具體地看到了一個變化的過程。第一個在煙臺發(fā)現(xiàn)的，有個雜貨店老板，在2013年開始代收發(fā)快遞，這個業(yè)務增速過快，而且附近也形不成競爭，大約四五個快遞公司都和他合作，到2014年年底我們再見到他的時候，將雜貨店的貨盤出去了，真正實現(xiàn)了“騰籠換鳥”，專門做快遞收發(fā)業(yè)務，不用進貨，每天毛利四五百。這看上去是一個特例，可能算不上是“轉型”，但是確實是實實在在的一個變化，從一個行業(yè)為另外一個行業(yè)，不僅如此，還向數(shù)字化遷徙了?，F(xiàn)在四五部手機，七八個APP在做快件的收發(fā)與查詢。
這個例子其實對我們啟發(fā)很大，最近兩天我和肖恩勇健老師還在討論它的影響。許多朋友在做O2O項目，幫助企業(yè)做全渠道營銷，要求線上線下行動的一致性，尤其是一批已經有若干門店的連鎖企業(yè)。要做到一致性的一個重要前提是店存數(shù)據(jù)的實時管控，這對于活躍的零售端來說，勢必要增大經營成本。有沒有辦法呢?自然是有。那就是“一店兩制”。
傳統(tǒng)的分銷、會員服務還是按照老的邏輯來走，不耽擱。新的業(yè)務形態(tài)，比如說是O2O的業(yè)務形態(tài)，就是按照預售的方式來處理。獨立的庫存管控，有計劃的供貨，形成“井水”和“河水”并存的情況，涇渭分明是也。這?可行嗎?
完全可行，在4月下旬食號店項目的實踐中，已經發(fā)現(xiàn)了它的便利之處。在門店利益不變甚至更好的情況下，我們很容易發(fā)現(xiàn)一個勢能在形成，也就是老的顧客越來越多的成為新業(yè)務的會員(我們稱為社員)，獲得性價比更好的服務。
東風漸漸地壓了西風，利益比重的變化，就是微觀經濟遷徙的重要力量。
有興趣的朋友不妨從這個維度思考思考。需要進一步的實踐，隨時可以聯(lián)系我來交流。
PS：今天4月30日。預祝大家五一快樂!從5月1日開始，我也給自己的公眾號更新頻率來一次“同軌”，也就是只在工作日做更新，希望基于一定產量文章，質量更高一些，也少一些勞煩打攪大家。
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轉型的最終目的 -提質降本增效
