這個(gè)題目是4月24日晚上和北大CIO班的同學(xué)聊天的時(shí)候想到的，最近幾天忙公司內(nèi)務(wù)(這不是要搬到若水路了嗎)，一直到這個(gè)時(shí)間點(diǎn)才安靜下來寫。從2013年年中，我們開始做O2O領(lǐng)域的業(yè)務(wù)以來，接觸過許多期待求變的老板，不乏身價(jià)幾億、幾十億的大老板。按道理，他們不需要我這個(gè)小老板來“訓(xùn)導(dǎo)”，但是還是禁不住地要嘮叨好幾句。
說“幼稚病”不夠準(zhǔn)確，因?yàn)閯倓倧暮贾輦鱽硐ⅲ粋€(gè)大企業(yè)的總裁決定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)完全交給公司團(tuán)隊(duì)管理，自己“凈身出戶”到市區(qū)另外租了寫字樓開始O2O創(chuàng)業(yè)，這個(gè)上了很多商業(yè)雜志作為傳奇進(jìn)行宣傳的企業(yè)家，帶著僅僅的二三人進(jìn)行新的創(chuàng)業(yè)，非常讓人敬佩。去年在見到他的時(shí)候，還在考慮既有的這個(gè)大型連鎖企業(yè)，20000多個(gè)商鋪的企業(yè)如何轉(zhuǎn)型，如何通過O2O手段，讓企業(yè)有勇猛的持續(xù)發(fā)展。時(shí)隔半年，作出這樣的決定，不僅讓許多同行和朋友驚訝，我更是驚訝。
他說“我們必須從行業(yè)的變革方向上去看O2O，看移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值，看怎么才能有效地‘互聯(lián)網(wǎng)+’”，這是何其之難啊。最近還在和他們在深度溝通，這其實(shí)已經(jīng)不是二次創(chuàng)業(yè)的事情了，是一個(gè)真心開創(chuàng)新時(shí)代的事情了。從他們既有的思考和初步的手法來看，靠譜程度也在提高。這樣破釜沉舟的變革勇氣，實(shí)在難得。最難得是對自己價(jià)值的客觀認(rèn)知。
他還說“我現(xiàn)在不做任何事情，這個(gè)公司還有5年的好日子可以做。但是真的不做任何動(dòng)作，未來可能就沒有日子過。”
我相信許多企業(yè)的老板是這樣想的，然后再具體的操作方面還是有極大的迥異。這個(gè)迥異的另外一個(gè)方向，就是我說的“幼稚病”。
比如在社區(qū)O2O概念風(fēng)起云涌的時(shí)候，尤其是彩生活作為一個(gè)標(biāo)桿上市之后，很多地產(chǎn)公司的老板坐不住了。希望盡快實(shí)現(xiàn)從“賣房子”向“服務(wù)人”這個(gè)模式轉(zhuǎn)變，延續(xù)地產(chǎn)的紅利?；谶@個(gè)行業(yè)的慣性，他們希望能找到一個(gè)模式，投資幾千萬到幾個(gè)億，然后迅速復(fù)制，雄霸中國。在內(nèi)心里的定位也是和BAT的老板們平行，雖不說“超過馬云”，但是至少要是一個(gè)級別的。所說甚至有人直接將公司列為“BATX”這個(gè)自定義的陣營，哈，當(dāng)然這里的“X”就是他們公司的縮寫。這個(gè)雄心壯志確實(shí)讓人敬佩，然而實(shí)際來看，有一個(gè)“BATx”，在做了一次大型的氣勢恢宏的發(fā)布會(huì)之后，就偃旗息鼓了。另外一個(gè)“BATx”還在四處考察學(xué)習(xí)那種一學(xué)就靈，一用就發(fā)財(cái)?shù)男履Ｊ健？疾炝似甙藗€(gè)月時(shí)間了，越看越不準(zhǔn)，越看越覺得自己的格局過小，越看就越錯(cuò)過本來可以屬于自己的窗口期，也就越來越愿意看。
比如有一個(gè)企業(yè)，去年的國內(nèi)銷售也接近80個(gè)億了，國內(nèi)已經(jīng)有1600萬的用戶，這是一個(gè)知名的電器企業(yè)，老板也是動(dòng)了很多腦筋，他認(rèn)為有這些用戶，如果來做本地生活服務(wù)，就能超過大眾點(diǎn)評了。那就干吧!后來研究來研究去發(fā)現(xiàn)從這些用戶開始做，也不夠快，不夠市場化，形成不了自己的能力體系。那就不要和自己主業(yè)關(guān)聯(lián)，單獨(dú)做!最近一段時(shí)間，他們正在做這個(gè)決策，許多高管很不理解。
這些企業(yè)真的不錯(cuò)，在思考自己的未來，也沒有閑著。但是確實(shí)是有幼稚病，我看到的還真的不少!
這些幼稚病到底應(yīng)該怎么治呢?簡單出三個(gè)方子吧：
1、務(wù)必靠船插篙，結(jié)合既有業(yè)務(wù)去考慮，即便是有另外的投資機(jī)會(huì)，也最好做這樣的結(jié)合，一是延續(xù)既有產(chǎn)業(yè)的紅利，二是可以迅速推進(jìn)轉(zhuǎn)型。當(dāng)然需要有充分的準(zhǔn)備，向前面說的杭州老板一樣，用小分隊(duì)的方式獨(dú)立開來進(jìn)行處理，形成勢能之后，再來升級傳統(tǒng)業(yè)務(wù);
2、充分認(rèn)知過程的漸進(jìn)性，沒有速成。我們一般看到的許多互聯(lián)網(wǎng)的傳奇故事，大部分是這些故事主角的表達(dá)策略支配下的故事。不代表真實(shí)的業(yè)務(wù)規(guī)律和業(yè)務(wù)場景，幾乎沒有借鑒意義。BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司給我們的不是啟發(fā)，而是已經(jīng)散發(fā)成為水和空氣的紅利;
3、分析自己的戰(zhàn)略資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，尤其是人才隊(duì)伍的新架構(gòu)，特別是運(yùn)營人才，融通產(chǎn)品價(jià)值和消費(fèi)場景的運(yùn)營人才。否則許多商業(yè)理想根本無法承載。
幼稚病永遠(yuǎn)存在，自己是治不好自己的。我寫這些，也可能是一種幼稚病。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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