大半年前，當風投大佬們談起跨境電商的時候，“電商領域最后一塊蛋糕”幾乎成為了共識，對于如雨后春筍般冒出的創(chuàng)業(yè)公司，他們毫不吝嗇手中的資本，吸金最快的項目上線僅9個月就融到了C輪，融資金額最多的已經去到上億美元的級別。
但風口又怎么會少了巨頭的占位，天貓國際、1號店海購、京東全球購等來勢洶洶。“我早就準備好了價格戰(zhàn)。”面對跟大佬級電商平臺正面交鋒，洋碼頭創(chuàng)始人曾碧波坦言，融資的錢大部分都砸在了市場推廣上。不過，這在賽富亞洲投資基金執(zhí)行董事王鐸看來，這只是權宜之計，差異化的貨源和快捷的物流體驗才是贏者。
哪的用戶最贊
要說熱門海購的品類，奶粉、尿不濕、保健品準占前三位，不但巨頭盯著這個板塊，不少創(chuàng)業(yè)公司也專門做母嬰類的跨境電商。
當很多VC同行都往這類垂直電商項目砸錢的時候，王鐸卻表現(xiàn)得比較謹慎。他分析，母嬰商品雖然需求旺盛，但這個品類太成熟了，品牌都很集中。比如尿不濕，國內消費者就認那幾個大牌子，在哪里買都一樣，那怎么跟競爭對手拉開差距?你說你價格便宜，可是巨頭不更有資本燒錢嗎?“靠拼低價來吸引流量，其實消費者沒啥忠誠度可言。”他對南都記者說。
對此，正在試水跨境電商的媽媽網創(chuàng)始人劉穎卻有不同的看法，雖然母嬰品牌就那么幾個，但消費者對于假貨問題是草木皆兵，他們得選擇信得過的平臺。當然，在同等信任程度的條件下，那大家就唯有拼價格，這也就是為什么創(chuàng)業(yè)公司都要砸錢做推廣。不過，對于做了差不多10年母嬰社區(qū)的媽媽網來說，倒可以把買流量的費用省著———憑借手握的大批忠實粉絲，直接把用戶導入到新開的海淘、代購板塊就行。“利用自有流量順便做跨境電商、滿足社區(qū)網友的需求，比起純商城的模式，我們不一定能做大，但起碼能穩(wěn)一些。”她說。
不過即使是從商城起步，有的母嬰電商也開始往社交靠攏，比如蜜芽寶貝。在創(chuàng)始人劉楠看來，母嬰人群是一個很特殊的消費人群，結合場景化消費的口碑傳播其實更為有效。蜜芽有一款產品主打生活方式，媽媽把她們生活育兒的場景都分享在這個里面，消費者點標簽就可以進行購買，以這種UGC屬性來沉淀用戶，形成一個社交型購物圈。據介紹，每天從這個蜜芽圈里面點進去占到它們購物車的比例達60%。
與此同時，劉楠還在線下尋找消費場景，為線上導流用戶，最近剛剛與知名早教機構達成合作。她解釋，哪怕線上平臺再龐大、消費頻次再高，用戶都還是會去線下，因為每周都要帶領孩子早教、娛樂、面對面互動，線上與線下的母嬰消費者并不完全重合，約有70%的用戶也經常在線下購物，這是蜜芽要黏住的新鮮客流;同時母嬰人群的消費屬性較為特殊，需要對購買渠道信賴度更高，線下的實際體驗就能很好地解決這個問題。
愛你掃貨神器
除了深耕垂直電商，不少創(chuàng)業(yè)者還把目光投向另一個方向———全品類平臺，以商品的豐富作為賣點。
這“豐富”二字可不是那么容易做到，常規(guī)的思路是吸引大量海外商家入駐平臺(或者自營從供應商進貨)，而另一個路徑是招募分散在世界各地的個人買手，搜羅全球特色商品。
王鐸在一年多前經老同事介紹認識曾碧波時，對洋碼頭PC端上的母嬰、保健品、護膚品等標準化的產品并不感冒，卻一下子被移動端的“掃貨神器”所吸引：這是一種海外買手限時特賣的模式，買手們直播各大商場、專賣店、奧特萊斯的掃貨情況，把當中一些性價比高且款式不錯的折扣商品進行拍照發(fā)布，每場特賣活動只持續(xù)幾個小時，具體由買手自己來決定。“當時掃貨神器才上線幾個月，交易量非常小，但我已經有預感，這個方向靠譜。”他告訴南都記者，前后見了兩三次面，他就決定要投洋碼頭，果不其然，現(xiàn)在掃貨神器一個月的交易額已經上億。
不過，這種買手模式洋碼頭能做，其他也可以。曾碧波坦言，照抄掃貨神器的App不少，但他們起步早，在買手資源上的積累也更深。據介紹，除了主流的歐美國家，他們平臺連馬來西亞、新加坡、土耳其等相對冷門的國家也覆蓋到。王鐸說，這點還挺講究先發(fā)優(yōu)勢，哪里有人氣、有客源，買手才會沖著來。
物流能快點嗎？
縱然貨平靚正，但是如果遲遲等不到收貨，也是讓人抓狂。
“哪家平臺都逃不過被消費者抱怨發(fā)貨慢的尷尬，巨頭也一樣。”劉穎告訴南都記者，媽媽網現(xiàn)在有三種發(fā)貨模式：第一種是國內現(xiàn)貨，也就是商品已經通過一般貿易進入到國內，消費者下單后直接國內快遞發(fā)貨;第二種是海外直郵，適用于那些信不過國內現(xiàn)貨的消費者，媽媽網在主要的歐、美、澳有辦事處、由營業(yè)點或合作供貨商發(fā)貨;最后一種是保稅區(qū)發(fā)貨。
“比較下來，海外直郵無疑最慢，因為清關時間、轉運過程都不可控，最快15天能到貨，運氣不好的拖上3個月也說不定，選擇用這種方式的商品，一般客單價都比較高;而保稅區(qū)發(fā)貨理論上應該比較快，但畢竟是個新生事物，有些環(huán)節(jié)還要磨合。”劉穎無奈地說。
有什么辦法可以打破這種困局呢?這個問題曾碧波在創(chuàng)業(yè)之初就考慮到，他并非只做一家跨境電商平臺，而是另外成立一家物流服務公司貝海物流，把海外到國內直郵的倉儲、航空貨運、入境口岸、海關等各個碎片化環(huán)節(jié)進行資源整合和對接;對于賣家來說，把訂單打包好交貝海就行，不用自己操心物流的事。而對于國內的買家，他們有一套系統(tǒng)和海關數據對接，提高清關效率的同時，讓客戶追蹤物流的實時狀態(tài)。據了解，目前貝海物流在北美市場運作得最成熟，7天可以把商品送到客戶手上，成本也大大降低。
這么一大塊優(yōu)化物流體驗的市場，巨頭會不會也眼紅呢?王鐸分析，巨頭有能力做，問題是他們沒那份心思，因為這塊投入需要時間，并不能在交易額上看到立竿見影的效果，貝海物流從2010年起步，沉淀了好幾年時間才有現(xiàn)在的成效，貝海除了服務洋碼頭的賣家，也開放給其他有跨境電商業(yè)務的公司，天貓國際、京東、蘇寧等都是他們的客戶。
深喉
拎清平臺輕重
●洋碼頭創(chuàng)始人曾碧波
今年跨境電商的競爭一定會更加激烈，跟同行聊起巨頭涌入的時候，大家都不約而同地感到壓力很大。洋碼頭在跨境電商領域起步比較早，從模式上來說，該輕的地方非常輕，作為平臺型企業(yè)，不統(tǒng)貨、不采購，快速進入新的市場;該重的地方又非常重，面對天貓國際這樣的巨頭，自建倉、自建物流，幫助海外上游的商家把產品快速而低成本地運送到中國市場上來。
比方說，怎么在通關選擇上找高效的通關口岸操作。這說來輕巧，其實中國入境、海關、商檢的流程十分復雜，我們花了很多時間去談合作、去磨合，現(xiàn)在總算積累了一些經驗。這里頭，人才是個核心要素，既熟悉跨境電商的上下游，在跨境產業(yè)鏈整合方面有經驗，同時又能與國外賣家以及中國的政府部門打交道。但這個領域比較新，具備如此綜合實力的人才十分稀缺，這也是目前我覺得挑戰(zhàn)最大的地方。
跟巨頭之間競爭還有很重要一點，就是對市場的敏銳嗅覺以及迅速做出調整的能力。這里涉及到組織結構的問題。我個人傾向于那種扁平式管理和小團隊作戰(zhàn)。洋碼頭在全世界近400號人，涉及物流、倉儲、報關、研發(fā)、招商、市場運營等方面，小團隊加起來有30多個。每條線都是5-6個人的小團隊小組織自我驅動，給一個TeamLeader、告訴戰(zhàn)略方向，給予足夠資源、不懂的話提供培訓和輔導，這樣的組織架構能非常靈敏地對市場進行反應和判斷，同時對公司宏觀戰(zhàn)略節(jié)奏又有很好的敏感度。
企業(yè)有競爭的立足點，再加上打價格戰(zhàn)去跟巨頭拼搶市場份額。我們平臺現(xiàn)在不賺錢，甚至還倒貼物流費，在推廣方面更是燒錢。接下來我們還會考慮再度引入融資，但一定是那些看好行業(yè)長期發(fā)展、看懂戰(zhàn)略格局，而不是那種求短期利益的投資者。
一年半決輸贏
●賽富亞洲投資基金執(zhí)行董事王鐸
跨境電商是千億級的市場，我一直都在關注。創(chuàng)業(yè)項目看過好幾個，但大都銷售模式比較簡單，基本上就貼錢賣商品，稱不上有很高的含金量，更不要說跟巨頭一較高下。
垂直類的母嬰跨境電商，我覺得會活得比較辛苦。雖然業(yè)內也有討論說可以靠“小而美”找到自己的立足之地，但現(xiàn)實很殘酷，面對這么大一塊蛋糕，巨頭絕對不會手軟，一上來便是燒錢補貼，把小公司扼殺在萌芽之中。因為對于巨頭來說，母嬰類太好做了，需求量大、品牌相對集中，不用考慮別的東西，一年做個幾十億的交易額就很有價值了，所以肯定先從這塊入手。換言之，如果創(chuàng)業(yè)公司想做的事情跟巨頭完全重疊，一時又找不到差異化經營的模式，那就看后期還有沒有投資人愿意給你輸血了。不過，提醒一句，現(xiàn)
分享到微信 ×
打開微信，點擊底部的“發(fā)現(xiàn)”，
使用“掃一掃”即可將網頁分享至朋友圈。
轉型的最終目的 -提質降本增效
