“海淘”這個概念在經(jīng)過一段時間的發(fā)酵后，從2014年下半年起獲得了創(chuàng)業(yè)者、資本方和電商巨頭的廣泛關(guān)注。到目前為止，跨境進(jìn)口零售電商行業(yè)也經(jīng)歷了8、9個月的發(fā)展。海淘平臺的模式形式各異，其中資產(chǎn)形態(tài)相對較重的自營型進(jìn)口電商模式很有可能在各類模式中率先殺出重圍。
本文以母嬰類自營進(jìn)口電商蜜芽寶貝和綜合類自營進(jìn)口電商亞馬遜中國為例對自營進(jìn)口電商的戰(zhàn)略模式差異;后端、前端和品牌建設(shè)中需要注意的部分問題進(jìn)行討論。
蜜芽寶貝想做什么
蜜芽寶貝網(wǎng)站于2014年3月正式上線，是目前國內(nèi)最大的自營進(jìn)口母嬰零售電商。2015年3月份，蜜芽寶貝率先在母嬰行業(yè)發(fā)起價格戰(zhàn)。據(jù)蜜芽寶貝方面稱，當(dāng)月的3天大促銷售額突破3億元。
2013年，蜜芽寶貝獲得真格基金和險峰華興天使輪千萬元級別投資;2014年6月完成B輪，紅杉領(lǐng)投、真格基金和險峰華興跟投;同年12月完成6000萬美元C輪融資H Capital領(lǐng)投，紅杉、真格跟投。
以閃購特賣方式切入母嬰市場的蜜芽寶貝主要采用了自營進(jìn)口模式。蜜芽寶貝的自營GMV占據(jù)其整體GMV的85%，其余部分來自POP平臺。蜜芽寶貝的POP平臺為邀請制，僅對服裝紡織和家居百貨類目的品牌商開放。因此，我們基本可以認(rèn)為蜜芽寶貝是一家自營型的電商平臺。
中長期來看，蜜芽寶貝的戰(zhàn)略并不局限于母嬰行業(yè)，而是成為中國中產(chǎn)階級家庭消費的主要平臺。
具體而言，蜜芽寶貝希望通過母嬰領(lǐng)域切入到中國中產(chǎn)階級家庭的消費決策過程中，將中產(chǎn)階級家庭中的女性吸引并留在平臺上，在這個基礎(chǔ)上向她們提供品類更為豐富的自營進(jìn)口線上分類商城。
也就是說，閃購模式只是蜜芽切入跨境電商的手段，未來的自營分類商城才是其零售模式的內(nèi)核;母嬰品類只是現(xiàn)階段獲得增量發(fā)展的階段性戰(zhàn)略重點，未來的真正指向是成為中產(chǎn)階級消費的重要樞紐之一。
從邏輯上看，中產(chǎn)階級家庭的日常消費決策者通常是母親/妻子;母嬰產(chǎn)品品類是中產(chǎn)階級家庭消費升級的自然契機(中國中產(chǎn)家庭對孩子的消費重視度高)。因此，我們認(rèn)為蜜芽寶貝的戰(zhàn)略模式邏輯是可以講得通的。
對于母嬰品類和母嬰產(chǎn)業(yè)本身，蜜芽寶貝采用了“舉高打低”的做法，試圖通過高效的跨境供應(yīng)鏈控規(guī)模化制讓中國的母嬰品牌和零售行業(yè)產(chǎn)生整體的價值升級和成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
在接受網(wǎng)易科技專訪時，蜜芽寶貝CEO劉楠表示，“我們的三年目標(biāo)是全球好貨供應(yīng)中國，將跨境貿(mào)易鏈匹配起來;五年目標(biāo)是倒逼中國母嬰產(chǎn)業(yè)的升級，讓國產(chǎn)品牌自動提升。” 一旦蜜芽真的能夠倒逼國內(nèi)母嬰品牌升級成功，相信進(jìn)口品牌的占比會逐漸讓位于國內(nèi)品牌。屆時，蜜芽不會只是一家進(jìn)口零售電商，而是兼營國內(nèi)外質(zhì)優(yōu)價廉消費品的綜合消費平臺。
同樣做母嬰電商的貝貝網(wǎng)采用了和蜜芽寶貝大相徑庭的發(fā)展路徑。我們在此拿貝貝網(wǎng)與蜜芽寶貝的模式做個對比。
貝貝網(wǎng)采用的是第三方市場POP平臺閃購模式而不是自營模式。貝貝網(wǎng)的主要用戶群體面向的是廣大四五線城市，相對而言，蜜芽寶貝的主要用戶群目前來自于一二線城市。
貝貝網(wǎng)成立于2014年4月;2014年8月，貝貝網(wǎng)獲得互秀電商、高榕資本和IDG等1.5億元人民幣共同注資;2015年1月份，貝貝網(wǎng)在C輪融資中更是獲得了今日資本1億美元的投資，估值已達(dá)10億美元。據(jù)億邦動力網(wǎng)1月份報道，貝貝網(wǎng)的月度GMV已經(jīng)超過2億元。
從我們的觀察來看，貝貝網(wǎng)的戰(zhàn)略指向更多的是將消費者習(xí)慣進(jìn)行動態(tài)分層而不是通過引導(dǎo)消費者未來需求的升級改變母嬰產(chǎn)業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)。所謂消費者習(xí)慣分層是指，國內(nèi)奶粉、童裝的消費習(xí)慣有很大差異，貝貝網(wǎng)根據(jù)消費者當(dāng)下的行為習(xí)慣來分別制定相應(yīng)品類下的供應(yīng)和招商體系。
貝貝網(wǎng)對于消費者對于各個品類目前的認(rèn)知和需求有比較多的了解，但可能需要讓自己的戰(zhàn)略指向更加面向未來而不是單純的遷就消費者眼下的需求?；蛘哒f，可能需要主動的打破或改變消費者的行為模式，通過合理的方式推動消費升級。如果過分偏重于消費者現(xiàn)有的消費習(xí)慣可能會錯過消費升級的整體機會。
從我們的角度來看，以“城市滲透農(nóng)村”的消費升級的路徑可能比“農(nóng)村包圍城市”的路徑更加合理和符合邏輯。
從生意模式上來說，二者各有其自身的合理性和充分的市場發(fā)展空間，但從促進(jìn)行業(yè)整體升級的角度講，蜜芽的格局可能會更不同。當(dāng)然，更難走一些。如果發(fā)展順利的話，蜜芽寶貝基于消費者需求建立起來的跨境供應(yīng)鏈體系可能會為其構(gòu)建起長期的經(jīng)濟護城河。
貝貝網(wǎng)的優(yōu)勢在于對國內(nèi)品牌商的把握和構(gòu)建有充分寬度的sku分布，分層次的“分眾電商”模式更有利于其財務(wù)優(yōu)勢在短期內(nèi)的形成;相對而言，蜜芽寶貝的優(yōu)勢在于其自營跨境供應(yīng)鏈的效率以及從國內(nèi)用戶逐步升級的需求出發(fā)同步建立起來的選品解決方案。
這是兩種極為不同的玩法，我們不能貿(mào)然斷定孰優(yōu)孰劣，但蜜芽寶貝面向未來的價值觀似乎更為顯性一些。
亞馬遜中國：國外采購能力需要搭配本土思維
這是亞馬遜中國自營進(jìn)口電商發(fā)展到目前大致的里程碑事件：
2014.8.20 亞馬遜中國與上海自貿(mào)區(qū)及上海信投簽署諒解合作備忘錄
2014.10.29 亞馬遜開通海外六國直郵中國服務(wù)
2014.11.11 亞馬遜開通“海外購”商店試運行服務(wù)
2014.11.25 亞馬遜在華舉行首屆黑色星期五“海外購物節(jié)”
2014.11.28 亞馬遜“海外購”商店正式上線
2015.1.20 亞馬遜進(jìn)口直采新增澳大利亞葡萄酒
2015.3.16 “amazon官方旗艦店”正式上線
2015.4.7 亞馬遜“海外購”登陸移動APP端應(yīng)用
從列表可見，亞馬遜面向中國的進(jìn)口零售業(yè)務(wù)和海購創(chuàng)業(yè)公司的展業(yè)時間幾乎是完全重合的。
基本而言，亞馬遜中國的自營進(jìn)口業(yè)務(wù)分為“海外購”和海外直采+自貿(mào)區(qū)保稅倉兩大塊。
亞馬遜中國副總裁牛英華在接受網(wǎng)易科技采訪時表示，亞馬遜中國的自營進(jìn)口業(yè)務(wù)是一套“長短拳”的組合。海外購可以帶來“浩瀚”的選品，有巨大的長尾在，滿足了用戶對品類“多”的需求，構(gòu)建的是供應(yīng)鏈和選品的寬度;進(jìn)口直采和自貿(mào)區(qū)帶來的是銷售流轉(zhuǎn)率高、購買頻次高的選取，滿足了用戶對品類“快”的需求，構(gòu)建的是供應(yīng)鏈和選品的深度。
我們對于亞馬遜多年來在全球采購和物流體系中建立的整體優(yōu)勢非常認(rèn)可，但對于進(jìn)入中國這樣的和西方、日本極為不同的巨型市場，這些供應(yīng)鏈優(yōu)勢能否真正發(fā)揮作用可能還需要看亞馬遜能有多大程度的前后端本土化下沉。如果沒法從消費者底層需求和對移動端的使用習(xí)慣出發(fā)有節(jié)奏的把握市場發(fā)展階段，優(yōu)質(zhì)的全球跨境供應(yīng)鏈體系是有可能無法發(fā)揮充分效能的。
在現(xiàn)階段，中國的消費者對于跨境購物的接受度和消費習(xí)慣還無法支撐分類線上商城的模式。相信對于很多新用戶而言，用戶對于國外本地優(yōu)質(zhì)品牌的認(rèn)知度明顯是不夠的，在購買國外商品時都有“拔劍四顧心茫然”的無力感。
這就是說，海量貨品在現(xiàn)階段更多的是錦上添花而非最佳的切入方式。單純的商城形式在現(xiàn)階段對于用戶的獲取和留存而言可能是值得商榷的。
亞馬遜中國可能需要考慮通過特定品類的可持續(xù)復(fù)購爆款也就是可持續(xù)復(fù)購的閃購形式來吸引到一大批忠實的移動端用戶。通過特定品類抓住消費升級的機會將用戶規(guī)?；呐囵B(yǎng)起來。到了這個階段再把分類商城作為主打入口可能才是更加合適的步驟。
自營進(jìn)口電商共同面臨的問題和趨勢
1）政策的波動風(fēng)險
提出政策波動風(fēng)險并非是否定政府推進(jìn)進(jìn)口零售電商的整體政策走向和決心，而是說如果有政策的波動的出現(xiàn)，正在準(zhǔn)備進(jìn)入快速發(fā)展軌道的進(jìn)口零售電商在供應(yīng)鏈和品類布局上是否會出現(xiàn)對政策窗口的誤判而發(fā)生和政策的錯配。
這種情況一旦發(fā)生，則有可能會對一家初創(chuàng)公司產(chǎn)生具有顯著重要性的負(fù)面影響。因此，極好的把握整體政策、部門政策、地區(qū)政策的真實動向在現(xiàn)階段對于重資產(chǎn)形式的自營類進(jìn)口電商而言可能是至關(guān)重要的。如此，才能更為有效的進(jìn)行物流和品類布局和避免風(fēng)險。
2）對跨境供應(yīng)鏈的把控
對跨境供應(yīng)鏈的把控主要分為效率和安全兩個方面。
效率體現(xiàn)在對采購、倉儲、物流、通關(guān)各個環(huán)節(jié)的把控上，這也是進(jìn)口自營電商著重修煉的內(nèi)功環(huán)節(jié)。我們不在此處深入展開。
在安全方面，除了自營電商宣稱和展示的跨境物流各環(huán)節(jié)憑證之外。最好的做法就是直接獲得品牌商的質(zhì)保承諾。據(jù)我們了解，日本花王為了保障消費者權(quán)益，就只對其認(rèn)可的渠道給予支持和承諾。如果自營跨境電商有能力在重要品類中取得國外大品牌商的直接品質(zhì)承諾這將是最直接的解決方案。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，進(jìn)口電商渠道能否倒逼國外大品牌的授權(quán)還需要觀察。
3）品牌形象的脫穎而出
對于線上渠道而言，品牌
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