從李國(guó)慶的“京東扛不過2012年底”，到畢勝的“垂直電商是個(gè)偽命題”，這幾年來，唱衰電商的聲音一直都在，也的確有不少企業(yè)前赴后繼成為電商行業(yè)的發(fā)展先烈。死亡對(duì)電商來說一點(diǎn)也不陌生，然而，在改朝換代背后，電商也在頻頻上演起死回生術(shù)。
推倒重來型
代表企業(yè)：凡客
從3000人到300人的凡客，近幾年在陳年的反思和雷軍的支援下，上演著推倒重來的戲碼。在10天前的愚人節(jié)，凡客創(chuàng)始人兼CEO陳年在花費(fèi)近兩個(gè)小時(shí)講述他如何吹毛求疵地打造意見襯衫后情動(dòng)落淚，稱做好一件襯衫是凡客的本分，也是他再重新做人。
回顧陳年此前的幾次出場(chǎng)，都有著類似的“金句”。2012年1月，陳年在年會(huì)發(fā)言時(shí)公開“認(rèn)錯(cuò)”，稱上一年遇到的挫折源于管理層“頭腦發(fā)熱、決策失誤”;2013年10月，陳年接受媒體群訪坦陳凡客“太官僚了”，助理總裁加上副總裁有二十幾個(gè);去年8月，陳年的首次“小米式發(fā)布會(huì)”，凡客推出轉(zhuǎn)型之后的首個(gè)爆款——襯衫。當(dāng)時(shí)他說的是：“今天我站在這里，讓過去的事情都過去吧。”
很多人支持凡客，更多的動(dòng)力來自支持陳年。因?yàn)樵诟≡甑碾娚绦袠I(yè)中，陳年幾乎是對(duì)他創(chuàng)立的品牌最為珍惜的一個(gè)。與其他人“做成了賣掉”或者“做死了埋掉”不同，陳年偏執(zhí)地想要讓凡客重生。
鳳凰涅槃，都在浴火之后。但是對(duì)品牌而言，推倒重來的成本何其高。
更換戰(zhàn)場(chǎng)型
代表企業(yè)：樂淘
同樣拿到雷軍投資的樂淘，也不是沒有考慮過推倒重來。2012年，樂淘CEO畢勝自覺“幫耐克、阿迪搬箱子沒有前途”，將樂淘從代銷型鞋類B2C轉(zhuǎn)型為自有品牌電商。但品牌何其難做，最終畢勝放棄自有品牌樂淘，開始探索定制模式。
據(jù)北京商報(bào)記者了解，畢勝于去年加盟C2M定制平臺(tái)必要商城，目前該平臺(tái)仍處于測(cè)試階段，可定制商品以女鞋作為切入點(diǎn)，本月底和下月將相繼上線運(yùn)動(dòng)裝備、眼鏡和珠寶類定制。據(jù)知情人士透露，畢勝?gòu)娜ツ觊_始一直研究如何打造柔性供應(yīng)鏈并拜訪各地工廠，未來希望這個(gè)定制平臺(tái)可以覆蓋更多領(lǐng)域。
在已經(jīng)開通的女鞋定制方面，必要商城一雙成品鞋定價(jià)在300-500元之間，消費(fèi)者可自己選擇面料、顏色、跟高、跟形這四個(gè)要素，定制周期為14天。根據(jù)公開信息，必要商城合作商均為奢侈品制造商。北京商報(bào)記者發(fā)現(xiàn)，這一平臺(tái)同樣有著明顯的“雷軍氣息”，每周一次開放購(gòu)買+F碼直接購(gòu)買的渠道模式承襲了原汁原味的“小米風(fēng)”。
另一方面，樂淘似乎已成為被放棄的戰(zhàn)場(chǎng)。北京商報(bào)記者昨日登錄樂淘網(wǎng)上鞋城發(fā)現(xiàn)，除了阿迪達(dá)斯、探路者、匡威等少數(shù)大眾品牌外，樂淘幾乎被不知名的品牌占領(lǐng)，網(wǎng)站也停止了貨到付款模式，只可在線支付。
借尸還魂型
代表企業(yè)：麥考林
上市才五年，人間不同天。在京東、阿里登陸資本市場(chǎng)后，還有誰記得曾經(jīng)的麥考林嗎?郵購(gòu)業(yè)務(wù)式微、線下門店批量關(guān)閉、B2C核心用戶流失，頭頂“中國(guó)B2C第一股”光環(huán)的麥考林，卻最終成為一個(gè)殼資源。
在清明節(jié)前后重看麥考林20年發(fā)展史，比其他時(shí)候更能引發(fā)“天道無常”的感慨。1996年成立、2001年扭虧為盈、2006年開出實(shí)體店、2010年上市，首日股價(jià)大漲56.91%。前15年麥考林開展郵購(gòu)、涉足線上及線下，按現(xiàn)在的話說，那是思維模式極為超前的“O2O”探索。在產(chǎn)品方面，麥考林從女裝入手，先后涉足美容護(hù)膚、家居生活等品類。但在上市后的近五年間，由于經(jīng)營(yíng)策略和方式出現(xiàn)問題，麥考林痛失領(lǐng)先地位，業(yè)績(jī)大幅下滑。再加上“包裝上市”的陰影，美國(guó)資本市場(chǎng)對(duì)其信心大減。
2012年，麥考林嘗試自救，與韓國(guó)Giosis合資“趣天麥考林”(GiosisMecoxlane)，出讓麥網(wǎng)域名和商標(biāo)使用權(quán)。但這一措施也并未見到太多成效。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，麥考林2010財(cái)年凈營(yíng)業(yè)收入2.3億美元，而2014財(cái)年凈營(yíng)收已銳減至4960萬美元。與五年前相比，各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入都有所下降。
2014年5月，商圈網(wǎng)電子商務(wù)有限公司收購(gòu)麥考林63.7%股權(quán)，并表示“將對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重組、剝離不良資產(chǎn)，并引導(dǎo)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”。有著南京市政府、三胞集團(tuán)、雨潤(rùn)集團(tuán)、德基集團(tuán)、金鷹集團(tuán)、南京新百等南京新街口區(qū)域內(nèi)商業(yè)企業(yè)背景的商圈網(wǎng)，對(duì)麥考林原管理層進(jìn)行大換血，成為實(shí)際控制者。
滿血復(fù)活型
代表企業(yè)：唯品會(huì)
唯品會(huì)初上市時(shí)，幾乎所有媒體和業(yè)界都不看好：發(fā)行價(jià)下調(diào)23%至6.5美元，收盤價(jià)又較發(fā)行價(jià)跌掉15.38%。黑色開局之后，它就硬生生地置之死地而后生了。
在2012年唯品會(huì)上市之初，有傳言稱其資金鏈已極為緊張，上市只為套現(xiàn)。直到現(xiàn)在還有很多人看不懂唯品會(huì)的重生原因何在，認(rèn)為不排除是背后的資本大手紅杉在做局。做局的后遺癥自不必多言，看看上邊的麥考林就知道了。2008年，麥考林主要股東之一華平資本全面撤出，由紅杉接手，紅杉也從那時(shí)起成了麥考林的絕對(duì)控股方。
不過也有觀點(diǎn)認(rèn)為，唯品會(huì)在從奢侈品電商轉(zhuǎn)型特賣后，撞上了“風(fēng)口”。2012-2013年，正是國(guó)內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重過剩的時(shí)期，無論是國(guó)產(chǎn)品牌還是在國(guó)內(nèi)比較大眾化的外資品牌，都出現(xiàn)了因庫(kù)存超高而大量清倉(cāng)的現(xiàn)象。唯品會(huì)專注做特賣后，可以通過大批量買斷的形式拿到更低的價(jià)格，吸引數(shù)量龐大的價(jià)格敏感型用戶。
另外，根據(jù)唯品會(huì)方面透露的信息，唯品會(huì)在一線城市的訂單比例并不高，僅為13%左右，與之相比，三四線城市和縣鄉(xiāng)的占比超過20%。
在京東、阿里“下鄉(xiāng)”之前，唯品會(huì)就用正品特賣的模式打開了鄉(xiāng)親們的錢袋子。
不甘雪藏型
代表企業(yè)：紅孩子
紅孩子發(fā)展的前幾年，與麥考林有頗多相似之處。同樣是郵購(gòu)起家，同樣是面對(duì)女性用戶，只不過紅孩子的切入點(diǎn)是母嬰。在2011年麥考
林上市一年后，紅孩子也曾謀求美國(guó)上市，但被“騙”過一次的資本市場(chǎng)不會(huì)再當(dāng)冤大頭。一年后，資金鏈緊張的紅孩子被蘇寧易購(gòu)以6600萬
美元的“白菜價(jià)”收購(gòu)，成為這家主打家電、3C品類的電商網(wǎng)站“柔化形象”的工具。
從趨勢(shì)上看，當(dāng)時(shí)的紅孩子已至末路，僅有的優(yōu)勢(shì)就是美妝、母嬰品類的品牌和用戶資源，可以為急于綜合化的蘇寧在短期內(nèi)上量。但紅
孩子也不甘被雪藏。在開出實(shí)體店嘗試O2O模式后，又從去年底開始承載蘇寧在海淘方面的探索。
北京商報(bào)記者了解到，紅孩子“海外購(gòu)”頻道去年12月上線以來，依托于蘇寧中國(guó)香港、日本和美國(guó)分公司，采用貨源本地直采的方式，
提供多品類直郵和保稅區(qū)發(fā)貨。未來，針對(duì)潛在消費(fèi)者經(jīng)常去的日本、中國(guó)香港地區(qū)，蘇寧紅孩子還希望深入拓展特色服務(wù)，深挖本地生活市場(chǎng)。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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