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   他在卸任時(shí)接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》的采訪聊到自己2011年已經(jīng)決定交棒，而倒計(jì)時(shí)的這近兩年里，他為自己離開后的騰訊做了以下的鋪墊工作。

　這篇文章寫了陳一丹為騰訊做了些什么：

　從雙打制到盤點(diǎn)培訓(xùn)制

　1999年，馬化騰、張志東、曾李青、許晨曄和陳一丹在深圳創(chuàng)立騰訊，五人分別擔(dān)任首席執(zhí)行官(CEO)、首席技術(shù)官(CTO)、首席運(yùn)營(yíng)官(COO)、首席信息官(CIO)和首席行政官(CAO)。

　陳一丹至此擔(dān)負(fù)制定騰訊管理制度的任務(wù)。他告訴記者：2005年后，騰訊曾經(jīng)將‘雙打制’作為公司培養(yǎng)接班人的主要政策。如今，這一政策已逐漸被‘盤點(diǎn)培訓(xùn)制’所取代。

　所謂的雙打制是指，騰訊在重要的管理崗位上常常設(shè)置兩個(gè)人。一方面，兩個(gè)人可以互相協(xié)作，共同推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展;另一方面，兩人合作可減少風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)其中一人出現(xiàn)諸如出差、生病等急事，能及時(shí)由另一人補(bǔ)缺上。外界看到的馬化騰+劉熾平就是典型的雙打制體現(xiàn)。

　然而，劉熾平加盟騰訊的2005年起，騰訊的員工規(guī)模從2000人翻到了如今的24000人，業(yè)務(wù)也遍及互動(dòng)娛樂、網(wǎng)絡(luò)媒體、社交網(wǎng)絡(luò)、搜索引擎、電子商務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。公司業(yè)務(wù)發(fā)展太快，原本有前瞻性的培養(yǎng)速度反而只是勉強(qiáng)跟得上業(yè)務(wù)發(fā)展速度。陳一丹說。

　陳又面向中間管理層，設(shè)計(jì)了盤點(diǎn)培訓(xùn)制。如今，騰訊希望通過‘盤點(diǎn)培訓(xùn)制’對(duì)管理層進(jìn)行分層考核，通過規(guī)范、嚴(yán)格的機(jī)制，形成階梯效應(yīng)。陳一丹告訴記者，目的是將重要的人才放在最合適的崗位。

　騰訊希望通過這樣的方式培養(yǎng)出真正能擔(dān)當(dāng)大任的領(lǐng)導(dǎo)者。他在采訪時(shí)暗示說，在這一制度下，張小龍及其微信團(tuán)隊(duì)得以脫穎而出。

　這一制度支持下，目前騰訊80%的中層干部都是自己培養(yǎng)出來的。在15人左右的高層領(lǐng)導(dǎo)中，有1/3是創(chuàng)始人，1/3多是自身培養(yǎng)出來，少于1/3是空降而來。但即便是空降的高層領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過多年的騰訊文化熏陶也已充分融入進(jìn)來。騰訊創(chuàng)立至今十四年，管理層一直較為穩(wěn)定。

　把卸任變成管理架構(gòu)調(diào)整的一環(huán)陳一丹本人的卸任決定，也是他為騰訊設(shè)計(jì)的交棒計(jì)劃的一部分。

　2011年，陳一丹給馬化騰、許晨曄、張志東等幾位創(chuàng)始人和公司總裁劉熾平發(fā)了一封郵件，正式提出卸任的想法，也正式提出一個(gè)交棒的時(shí)間。

　經(jīng)過商討，騰訊創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，以一年至兩年為倒計(jì)時(shí)，陳一丹為騰訊完成變革提升年和組織架構(gòu)調(diào)整。

　這也是為什么陳一丹在2012年5月騰訊分拆成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂事業(yè)群(IEG)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)后功成身退。

　陳說，這么為騰訊安排未來的目的在于，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶增長(zhǎng)的周期將會(huì)壓縮。騰訊正在舉全公司的力量來應(yīng)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，而不是某一個(gè)事業(yè)群的任務(wù)。

　新的管理架構(gòu)中，騰訊不再根據(jù)企業(yè)未來的四大盈利支柱進(jìn)行簡(jiǎn)單劃分，而是基于一個(gè)企業(yè)的整體規(guī)劃進(jìn)行內(nèi)部利益的分割。

　騰訊新的管理架構(gòu)中，就是讓各個(gè)事業(yè)群都能夠去擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，讓自己的業(yè)務(wù)形成閉環(huán)，帶著更大的授權(quán)向前沖。每個(gè)事業(yè)群的大佬不僅是公司的SEVP(高級(jí)執(zhí)行副總裁)，也是各個(gè)事業(yè)群的總經(jīng)理，帶有更大的全能力和獨(dú)立性。陳一丹解釋。

　文化

　梯隊(duì)的厚度和認(rèn)受度，對(duì)公司內(nèi)不合理的地方也敢于改革，對(duì)一些明顯影響公司發(fā)展的關(guān)鍵短板去補(bǔ)齊，繼續(xù)重點(diǎn)地熏陶企業(yè)文化。

　馬化騰也在發(fā)給員工的郵件中說，騰訊文化中獨(dú)具特色的很多點(diǎn)子，如圣誕Party、春茗和發(fā)紅包等習(xí)俗，在公司十多年能傳承下來，都和陳一丹密不可分。我想，我們很多同事心目中都把他當(dāng)作是工作和生活中的良師益友，我也不例外。馬化騰如是說。

　騰訊知名的每年春節(jié)員工排隊(duì)向高層領(lǐng)紅包的文化，也是在陳一丹的堅(jiān)持下保留下來的。當(dāng)騰訊搬家至新樓時(shí)，有員工擔(dān)心，高層辦公室在37層，員工大規(guī)模排隊(duì)領(lǐng)春茗可能影響治安。但陳一丹堅(jiān)持騰訊這一項(xiàng)傳統(tǒng)習(xí)俗。他說：對(duì)于2萬多人的大公司，也許員工一年只能見到高層三四面甚至更少，一定不能讓員工失望。